濟(jì)南物流公司：東航混改后推物流板塊IPO,，有哪些啟示,？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-05-13 09:03:47
近年來(lái),，受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),、體制機(jī)制等內(nèi)外部環(huán)境的影響,，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)航空貨運(yùn)公司的發(fā)展面臨著巨大的生存壓力,。重構(gòu)發(fā)展模式,，進(jìn)行脫胎換骨的變革—混合所有制改革,，可以說(shuō)是我國(guó)傳統(tǒng)航空貨運(yùn)業(yè)突破重圍，再造再生,，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全物流產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展和持續(xù)健康發(fā)展的最有效路徑,。
2019年3月，東航集團(tuán)董事長(zhǎng)劉紹勇透露,，東航物流計(jì)劃于二季度向證監(jiān)會(huì)提交IPO申報(bào),，希望在未來(lái)一年多能成功登陸A股市場(chǎng),。作為民航領(lǐng)域混合所有制改革的“第一樣本”，東航物流IPO申報(bào)也許是推進(jìn)混改最有效的方式,。
其實(shí),，早在2013年11月，黨的十八屆三中全會(huì)就為國(guó)有企業(yè)混合所有制改革指明了方向,，把混合所有制提到“我國(guó)基本經(jīng)濟(jì)制度重要實(shí)現(xiàn)形式”的高度,。2015年，國(guó)務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》,，包括民航在內(nèi)的七大領(lǐng)域被圈定為混改試點(diǎn)行業(yè),。自此，我國(guó)國(guó)有企業(yè)混改進(jìn)入了新的發(fā)展時(shí)期,。
目前,，全國(guó)范圍內(nèi)的國(guó)有企業(yè)混合所有制改革類型多樣化，包括：集團(tuán)整體改革,，如中國(guó)聯(lián)通,；對(duì)國(guó)有企業(yè)新的發(fā)展板塊進(jìn)行混改，如中糧,、中車等,；民航領(lǐng)域的混改類型是針對(duì)企業(yè)二級(jí)板塊——物流板塊進(jìn)行改革。國(guó)有三大航空企業(yè)物流混合所有制改革大幕也已經(jīng)開啟,，特別是東航,，已于2017年率先基本完成物流板塊混改。
混改勢(shì)在必行
近年來(lái),，中國(guó)民航高速發(fā)展,，旅客運(yùn)輸量以年均超過(guò)10%的速度增長(zhǎng)，遠(yuǎn)高于全球平均增長(zhǎng)水平,。相較于客運(yùn)市場(chǎng),，航空貨運(yùn)的發(fā)展成績(jī)則不夠亮眼。自2014年,，貨郵運(yùn)輸量一直維持6%左右的增速,，與全球航空貨運(yùn)業(yè)增速基本持平。傳統(tǒng)航空貨運(yùn)企業(yè)發(fā)展舉步維艱,，瓶頸凸顯,。
探究其原因，主要包含5個(gè)方面的因素：
航空貨運(yùn)市場(chǎng)對(duì)外開放過(guò)早,。2004年,，中美兩國(guó)簽署的雙邊航空運(yùn)輸協(xié)定，開辟了我國(guó)航空貨運(yùn)對(duì)外開放的新紀(jì)元,。該協(xié)定規(guī)定雙方航企可以在對(duì)方境內(nèi)設(shè)立貨運(yùn)樞紐（轉(zhuǎn)運(yùn)中心）,，F(xiàn)edEx和UPS因此成為最大的受益者,，兩家企業(yè)分別在廣州和上海設(shè)立了規(guī)模龐大的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，承運(yùn)大量我國(guó)至第三國(guó)家的貨物,。彼時(shí),，我國(guó)貨運(yùn)發(fā)展尚處于起步階段，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力較低,，美國(guó)貨運(yùn)巨頭大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng),，蠶食原本屬于中國(guó)貨航的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致我國(guó)本土貨運(yùn)航空業(yè)發(fā)展受到較大的遏制,。另外，我國(guó)與其他很多國(guó)家的雙邊運(yùn)輸協(xié)定均規(guī)定兩國(guó)間貨運(yùn)航權(quán)開放,。市場(chǎng)開放帶來(lái)的格局就是大量國(guó)外貨運(yùn)航空企業(yè)執(zhí)飛至我國(guó)境內(nèi)的全貨運(yùn)航班,。目前，外航執(zhí)飛至我國(guó)的全貨運(yùn)航班每周超過(guò)1200班,，尤其是在中國(guó)與北美,、大洋洲、中亞,、西亞和東亞市場(chǎng)上,，外航全貨運(yùn)航班頻次明顯高于中國(guó)。
航空貨運(yùn)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)程度更高,。近年來(lái),，快遞航空企業(yè)成為航空物流快速發(fā)展的主力軍。順豐,、圓通,、郵政3家快遞航空企業(yè)運(yùn)輸業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展，2018年,，上述3家企業(yè)貨郵運(yùn)輸量分別同比增長(zhǎng)7.7%,、1.5%和-8.3%（圓通和郵政航空2017年同比增長(zhǎng)達(dá)50.3%和50.9%），順豐航空貨運(yùn)量最近5年平均增速更是超過(guò)30%,。盡管2018年三大航仍然占據(jù)了我國(guó)貨運(yùn)市場(chǎng)57.64%的份額（相較于2017年下降1.97%）,，但快遞類航空企業(yè)市場(chǎng)份額快速增長(zhǎng)，已由2014年的4%上升到2018年的9.38%,。2018年,，我國(guó)全貨機(jī)數(shù)量共158架（其中順豐、圓通,、郵政3家企業(yè)分別為50架,、11架、26架,，占總貨運(yùn)機(jī)隊(duì)的55.06%）,，但只是FedEx或UPS任一家航企貨機(jī)數(shù)量的25%左右,。顯然，我國(guó)傳統(tǒng)貨運(yùn)航空企業(yè)至今未形成大中小機(jī)型適配的貨機(jī)隊(duì)伍,，國(guó)內(nèi)貨郵多是依靠客機(jī)腹艙載貨來(lái)完成的,，貨郵運(yùn)輸量增長(zhǎng)受到較大限制。
航空貨運(yùn)戰(zhàn)略服務(wù)功能定位不清,。此前,，因國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，中國(guó)貨航的服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)主要集中在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上,，航空貨物運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略功能定位未能與鐵路和公路運(yùn)輸實(shí)現(xiàn)明顯差異化發(fā)展,。近年來(lái)，由于高速鐵路,、公路運(yùn)輸?shù)目焖侔l(fā)展,，航空貨運(yùn)在短程運(yùn)輸過(guò)程中的時(shí)效優(yōu)勢(shì)明顯降低，運(yùn)價(jià)較高和運(yùn)量較小的劣勢(shì)卻被放大,，導(dǎo)致市場(chǎng)流失嚴(yán)重,，國(guó)內(nèi)航空貨運(yùn)市場(chǎng)增速呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)。
航空貨運(yùn)未形成全物流服務(wù)鏈條,。在航空物流鏈中,，我國(guó)傳統(tǒng)航空貨運(yùn)企業(yè)只是提供運(yùn)力，物流的攬貨與配送環(huán)節(jié)多由航空貨運(yùn)代理企業(yè)承擔(dān),，貨站業(yè)務(wù)大多由機(jī)場(chǎng)承擔(dān),。伴隨著全球化電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，物流產(chǎn)業(yè)逐步形成了“大數(shù)據(jù)+現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)+落地配”的新型商業(yè)模式,，單一企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力正在向系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力,、產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力、生態(tài)圈競(jìng)爭(zhēng)力演變,，從而形成了新型物流產(chǎn)業(yè)體系,。我國(guó)航空貨運(yùn)全鏈條服務(wù)未能實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，生產(chǎn)效率大打折扣,，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì),，效益形勢(shì)嚴(yán)峻，傳統(tǒng)航空貨物運(yùn)輸始終處于物流產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)找嫖⑿η€的最底端,。2017年,，航空企業(yè)貨運(yùn)平均噸公里收入為1.59元，比上年增加0.27元（其中國(guó)內(nèi)航線1.91元,，國(guó)際航線1.43元,，港澳臺(tái)航線3.60元），貨運(yùn)收入水平仍然較低。
企業(yè)管理體制制約市場(chǎng)化發(fā)展步伐,。國(guó)有航空貨運(yùn)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中,，由于歷史原因，形成了管理層次較多,、內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜和企業(yè)管理鏈條過(guò)長(zhǎng)的弊端,。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，法人治理體系不健全,，內(nèi)部治理的各種規(guī)則沒(méi)有細(xì)化明確,。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)上一級(jí)組織任命，享有行政級(jí)別,，“政府化”色彩嚴(yán)重,。員工利益未能與企業(yè)效益真正掛鉤，“能進(jìn)不能出,、能上不能下”,，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)和管理效率低下，嚴(yán)重制約了航空貨運(yùn)企業(yè)的市場(chǎng)化發(fā)展,。
由于以上各種內(nèi)外部環(huán)境的影響和制約，使得國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)航空貨運(yùn)企業(yè)的發(fā)展面臨著巨大的生存壓力,，可說(shuō)是舉步維艱,。重構(gòu)發(fā)展模式，進(jìn)行脫胎換骨的變革——混合所有制改革,，將是我國(guó)航空物流業(yè)突破重圍,、再造再生、實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的最有效路徑,。
混改創(chuàng)新之路
困則思變,。開創(chuàng)航空物流混改創(chuàng)新之路，需要從“完善治理,、強(qiáng)化激勵(lì),、突出主業(yè)、提高效率”4個(gè)方面開展扎實(shí)的工作,。
一是要完善治理結(jié)構(gòu),。通過(guò)構(gòu)建以董事會(huì)為中心的企業(yè)治理模式，形成各類資本優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),、股權(quán)結(jié)構(gòu)均衡有序,、法人治理機(jī)構(gòu)健全的管控體系，推動(dòng)形成各司其職,、各負(fù)其責(zé),、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡、科學(xué)決策的程序體系和治理機(jī)制,。真正實(shí)現(xiàn)“去行政化”管理,，建立規(guī)范高效的現(xiàn)代化企業(yè)管控和運(yùn)營(yíng)制度，將傳統(tǒng)航空貨運(yùn)企業(yè)打造成符合物流產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的高端物流服務(wù)集成商,，建設(shè)成為能夠比肩FedEx,、UPS和DHL的世界一流航空物流企業(yè)的“中國(guó)名片”。
二是要強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制,。作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的載體和執(zhí)行者,，人力資源無(wú)疑是航空企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素。貨運(yùn)企業(yè)要通過(guò)改革,，建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制,，加大市場(chǎng)化選聘力度，健全完善企業(yè)公開招聘,、競(jìng)爭(zhēng)上崗,、擇優(yōu)錄用的制度和程序。全面推行契約化管理,，完善薪酬分配制度,，健全差異化薪酬分配辦法，通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人制度,、員工持股等方式,，將企業(yè)業(yè)績(jī)和員工利益緊密掛鉤，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力,，促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展,。
三是要突出主業(yè)發(fā)展。聚焦主業(yè)是企業(yè)發(fā)展的核心之路,，精干主業(yè)是企業(yè)市場(chǎng)制勝正道,。航空物流企業(yè)要明確發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化航空物流的優(yōu)勢(shì)和特色,，突出主責(zé),、聚焦主業(yè)，通過(guò)混改整合,，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局,，打造以航空運(yùn)輸為引領(lǐng)的多元融合的產(chǎn)業(yè)鏈條服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng),、做優(yōu),、做大。要集中資源,、集中力量,，堅(jiān)持不懈地在民航核心主業(yè)中深耕細(xì)作、精雕細(xì)刻，創(chuàng)出一流產(chǎn)品,、一流服務(wù)和一流品牌,，才能贏得市場(chǎng)、贏得未來(lái)
,。
四是要提高運(yùn)營(yíng)效率,。增強(qiáng)活力、提高效率是國(guó)企改革的中心任務(wù),。通過(guò)混合所有制改革,，航空物流企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)的優(yōu)質(zhì)高效和保值增值，促進(jìn)物流產(chǎn)業(yè)的提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級(jí),，激發(fā)員工的創(chuàng)新活力和工作效率,，提升企業(yè)的盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
東航物流通過(guò)積極地探索與實(shí)踐,，為我國(guó)航空物流企業(yè)開展混改提供了可借鑒的豐富經(jīng)驗(yàn),。2012年，東航率先將旗下的原中國(guó)貨運(yùn)航空與其他地面業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,，組建了東方航空物流有限公司,，將其定位為“空中到地面的一體化物流航空運(yùn)輸服務(wù)商”，建立向價(jià)值鏈,、服務(wù)鏈兩端延伸的全鏈條服務(wù)體系,。通過(guò)一系列變革，東航物流已經(jīng)初步具備了地面綜合服務(wù)能力,、高端專業(yè)物流解決方案能力、跨境電商物流能力,、快速供應(yīng)鏈平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力等,。2014年至今，東航物流實(shí)現(xiàn)了持續(xù)盈利,。因?yàn)檗D(zhuǎn)型發(fā)展亮點(diǎn)突出,，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)持續(xù)向好，東航物流被確定為民航領(lǐng)域首家混改試點(diǎn)企業(yè),。
東航集團(tuán)通過(guò)剝離貨運(yùn)業(yè)務(wù),、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、引入戰(zhàn)略投資者等一系列舉措,，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同和借力發(fā)展,，打造了中國(guó)航空物流企業(yè)的全新模式。
此次混改呈現(xiàn)三大亮點(diǎn)：
第一個(gè)亮點(diǎn)是東航集團(tuán)放棄50%的絕對(duì)控股權(quán),，只占45%的股比來(lái)推進(jìn)整個(gè)物流板塊混改,，這是央企混改中第一家放棄絕對(duì)控股權(quán)的國(guó)有企業(yè)；
第二個(gè)亮點(diǎn)是在員工持股比例上，東航物流突破了其他國(guó)企混改中員工持股一般不超過(guò)8%的上限,；
第三個(gè)亮點(diǎn)是員工“脫馬甲”,，所有員工脫離國(guó)企身份，形成市場(chǎng)化的管理,、用工,、考核和薪酬分配機(jī)制。
其他兩大國(guó)有航空企業(yè)——國(guó)航和南航的混合所有制改革正積極地推進(jìn),。2018年8月,，國(guó)航宣布剝離貨運(yùn)業(yè)務(wù)，將所持有的國(guó)貨航51%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中國(guó)航空資本控股有限責(zé)任公司,，為民營(yíng)資本入局混改鋪路,，此舉意味著中航集團(tuán)的貨運(yùn)混改已經(jīng)正式啟動(dòng)。同年10月,，南航集團(tuán)宣布正式組建南方航空貨運(yùn)物流有限公司,，通過(guò)整合南航集團(tuán)旗下相關(guān)貨機(jī)及腹艙運(yùn)力、貨站及機(jī)坪保障,、國(guó)際物流等相關(guān)資源,，開展市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。
變革中的思考
航企物流混改這一實(shí)踐是前所未有的體制機(jī)制創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式的變革,，在推進(jìn)過(guò)程中需要重點(diǎn)聚焦落實(shí)“四大關(guān)切”,。
一是以提升企業(yè)盈利能力為核心關(guān)切，在完成國(guó)有航空貨運(yùn)企業(yè)混改的同時(shí)要確保其經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升,。
以東航為例,，物流版塊混改成效已經(jīng)初步顯現(xiàn)，2017年?duì)I業(yè)收入和利潤(rùn)分別為78億元和9億元,，同比增長(zhǎng)31.7%和72.8%,；2018年?duì)I業(yè)收入和利潤(rùn)同比增長(zhǎng)37.12%、36.4%,。
二是引入戰(zhàn)略協(xié)同,、業(yè)務(wù)匹配度高的投資機(jī)構(gòu)和投資人是混改成功的基礎(chǔ)。只有通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的聯(lián)合,，借力建設(shè)全物流服務(wù)集成體系,，形成全物流產(chǎn)業(yè)鏈布局結(jié)構(gòu)。東航引入普洛斯與德邦快遞兩家企業(yè)無(wú)疑與東航物流現(xiàn)有業(yè)務(wù)高度匹配,。德邦快遞和東航聯(lián)手,，可以實(shí)現(xiàn)“地網(wǎng)”與“天網(wǎng)”的融合；普洛斯將與東航在航空物流園領(lǐng)域加深合作,，助力東航打造成為航空物流地面服務(wù)綜合提供商,。
三是重構(gòu)科學(xué)合理的管控機(jī)制是提升企業(yè)高效運(yùn)營(yíng),、健康發(fā)展的動(dòng)力和保障。目前,，東航物流組建全新的股東會(huì)和董事會(huì),，其中董事會(huì)由9人組成，東航集團(tuán)只占5席,，有效避免決策中國(guó)有資本“一言堂”的局面,。
四是通過(guò)建立符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工積極性和企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力,。
對(duì)于企業(yè)而言,，完成混改遠(yuǎn)不是終點(diǎn)，而是創(chuàng)新發(fā)展再出發(fā)的新起點(diǎn),。“后混改”時(shí)期還需要航空物流人投入巨大的努力和艱苦的奮斗,。首先，要以混改為契機(jī)進(jìn)一步開展綜合性改革,，切實(shí)完善機(jī)制,，加強(qiáng)改革聯(lián)動(dòng)，放大改革乘數(shù)效應(yīng),，更深更徹底地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)制再造,。其次，加快民營(yíng)資本和國(guó)有資本的深度融合與合作,，“央企的實(shí)力＋民企的活力＝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”,。
國(guó)有航空貨運(yùn)企業(yè)具有信用、資源和資產(chǎn)等優(yōu)勢(shì),，民營(yíng)快遞企業(yè)具有效率,、技術(shù)和創(chuàng)新等優(yōu)勢(shì)。雙方混改合作聯(lián)姻后,，要迅速提升網(wǎng)絡(luò)效率與規(guī)模水平,，盡快打開流量變現(xiàn)的價(jià)值空間，真正實(shí)現(xiàn)“地網(wǎng)+天網(wǎng)”的融合,。最后,，文化融合是關(guān)鍵,。建設(shè)心融相合的團(tuán)隊(duì),，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本保障之一。要協(xié)調(diào)解決混改企業(yè)的文化差異與沖突,，實(shí)現(xiàn)有效融合,，從而達(dá)到“文化融合1+1=1、價(jià)值創(chuàng)造1+1>2”的效應(yīng),。
來(lái)源：物流時(shí)代周刊
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